在一個地級市，年銷5000萬，這樣的經銷商不少，但只做一個品牌的很少。大多數經銷商在體量做大后，會代理多個品牌，尋求新的利潤增長點。

位于廣西欽州的弘華商貿，則是一個專注蒙牛品牌代理的經銷商，在一座僅138萬人口的五線城市市區，靠一個品牌和2500家終端網點、25個業務員，做到年銷5000萬。

近日，新經銷與弘華商貿創始人傅文龍先生聊了聊。19年時間，從專賣店到商貿公司，只專注一個品牌，卻始終保持銷售和利潤雙增長，他是如何做的？

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誰說只做一個品牌不賺錢

2001年，傅文龍在欽州開了一個蒙牛專賣店，叫欽州龍華副食品商店，這是弘華商貿的前身。彼時，他還只是當地經銷商的一個分銷商，只有他和愛人兩人，一輛人力三輪車，就開始走街串巷賣牛奶，每月也就賣500箱牛奶左右。

2004年，對傅文龍來說，是一個轉折點，通過努力成為蒙牛的一級代理商，團隊擴充到5人，生意也正是從這一年開始慢慢做大。

蒙牛代理商分為ABCD四個級別的，A是最高級別的，依次往下。從2004年到2017年，用了13年的時間，弘華商貿從D級做到B級。銷量也從最初的月銷500箱到如今月銷10萬箱。2008年傅文龍代表蒙牛全國常溫中小客戶參與集團重大決策，成為15個決策委員會成員之一。

生意體量做大后，傅文龍也曾嘗試代理過礦泉水、維他奶等品牌，但品牌一多，各種問題隨之出現。

第一，沒有辦法專注于做一件事，要處理各個廠家的任務、費用問題。業務員找不到工作重心，拜訪效率大幅下降。

第二，看似銷售增加了，但年底一算賬，也沒比之前賺的錢多。花費更多的時間、精力、金錢，投入產出低，很不劃算。

通過對比分析，傅文龍決定專注蒙牛，只做一個品牌。弘華商貿成為專注蒙牛的單一品牌經銷商，每年銷售和盈利都穩定增長。精力集中后，傅文龍將更多時間花在學習上，專心去做公司內部管理，提升業務員效率。

傅文龍提到，“很多經銷商做市場十幾年，在廠家的耳濡目染之下，對終端市場商品的分銷和動銷都有一套完備的流程打法。所以，對于經銷商來說，關鍵點是如何讓業務員認真把流程執行好”。

為此，傅文龍經過學習摸索，設計了一套獨特的薪酬方案。為了提高員工積極性，留住優秀員工，還創新了一套內部管理員工的新方法。

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按利潤分成，讓員工去思考

牛奶行業面臨一個問題，保質期比較短，容易產生臨期品和過期品。無條件換貨，對業務員來說，每月工資就那么多，不愿意做這些麻煩動作。

為了解決這個問題，傅文龍設計了一套獨特的薪酬制度：基礎工資+按利潤分成+獎勵。基礎工資是業務員基礎工作完成情況，要求員工必須完成，比如鋪市率、陳列占比、費用使用率等。

獎勵是建立在基礎考核上的，比如新開發網點獎勵，每開發一個新網點，給5-10塊獎勵；單店升級獎勵，將小店分為80店、20店、MA店，達到標準升級，業務員就獲得獎勵。

核心部分是按利潤分成，區別于合伙人模式和分紅制，按利潤分成更加精細化。

首先，劃分好片區，每個業務員只負責固定區域，將公司的政策、費用、到岸價交給業務員，甚至活動力度也對業務員公開的，產品是12搭1，6搭1，還是有合同優惠，全部都是公開透明。片區能賺多少錢，有多少毛利，都告訴業務員，按照比例與公司分成。

門店的大小決定分成比例，大店銷售和利潤都高，需要投入的時間、精力較少，分成比例就低一點；小店、夫妻店銷量和利潤低，還要花時間，分成比例就高。

80店：銷售利潤按照73分成，業務員拿7成，公司拿3成；

20店：銷售利潤按照28分成，業務員拿2成，公司拿8成；

MA店：銷售利潤按照19分成，業務員拿1成，公司拿9成。

通過這樣的分成，業務員觀念發生改變，更愿意把自己當成片區的老板，而不是員工，而且不用花一分錢，就可以賺到錢。

傅文龍告訴新經銷，業務員都會算賬，會主動思考問題、解決問題。與競品打仗，也會主動提出想法，有計劃的、主動的打擊競品。

比如，以前競品促銷政策是18搭1，業務員為了銷量，會申請13搭1，以更大的促銷去拼，殺敵一千自損八百。但現在12搭1能跟你抗衡，就不輕易調到10搭1。

業務員會想辦法，從陳列、后勤等增值服務代替促銷，打擊競品。因為他首先想到的是利潤，利潤少，分成就少，他肯定不樂意。

傅文龍告訴新經銷，按利潤分成的關鍵點在于價格透明，讓員工充分信任你。很多經銷商會覺得價格透明，員工知道到岸價，會不會出現利益牽扯的問題。

其實擔心是多余的，員工比我們想象的聰明。而且紙包不住火，文員知道公司到岸價，沒人能保證文員不會泄露。其次，你信任員工，員工才會心甘情愿為你做事。

通過薪酬模式的改革，弘華商貿業務員薪酬高出當地同行30%左右，工作5年以上的員工超過65%，員工流失率大大降低，公司收入也穩步增長。

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留住員工最好的方法：跟他們打成一片

傅文龍告訴新經銷，“經銷生意的好壞，是建立在對市場需求的認知上，業務員每天跑市場，比我們更了解市場需求，經銷商要做的是留住他們。”

1. 給員工想要的

每年讓員工寫一個人生規劃，規劃包括目標和獎勵。從員工的人生規劃尋找欲望突破點，業務員做到什么程度，就給他想要的獎勵。

比如優秀員工想要汽車，按揭首付老板去付，但是要簽合同，必須在公司做5年。如果5年沒做完，要把首付款還回來，做完了，就不用還。

2. 送員工去學習

很多員工是有學習欲望的，要給這些員工學習的機會。去優秀的企業看看，不僅可以讓業務員發現自己的不足，還會讓他感覺到老板的重視。

不僅如此，弘華商貿每周還有一個小課堂，大家互相交流學習，每個員工都有上臺展示的機會。

3. 老板要會玩

公司除了老員工外，基本上都是90后，他們的特性是愛玩。作為老板，要保持團隊積極性，要能跟他們玩到一起，往玩的方向去做管理。

比如，每個季度都組織團建，團建交給這些90后員工策劃，很多90后喜歡運動，喜歡打球，老板都可以積極參與，跟員工玩成一片。

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經銷商未來變革的方向

很多經銷商對經銷生意很悲觀，我不這么覺得。社會發展到現在都是有分工的，品牌商不可能通過線上渠道將所有產品都賣出去。

經銷商群體存在一定有他的價值，這個群體才是實現最后一公里的關鍵，不管社區新零售、線上線下發展到什么程度，都少不了經銷商。

線上確實能下單，但做生意需要人的情感交流，很多東西只有通過交流才能傳達出去。

現在無論哪個品牌都有自己的線上渠道，經銷商作為品牌代理商，也要結合形勢，線上線下社區，甚至是直播，都要去跟上。

疫情是一個機會，以前線上賣貨，很多客戶難以接受，甚至以為是傳銷。但經過疫情，社區團購、社群賣貨等新零售方式逐漸被客戶接受，經銷商要抓住趨勢，及時把握。

其次，經銷生意的紅利期早已過去，潮水褪去，想要獲得長久成功，最終還是要回歸核心競爭力。傅文龍認為核心競爭力有三點：

第一，人才復制的能力。經銷商有了核心團隊才是創業的開始，企業要有復制人才的機制，培養經營人才。外來和尚不一定好念經，人才是公司培養出來的，不是在行業挖過來的。

第二，關聯終端客戶的能力。培養團隊與終端的密切性，讓業務員不僅僅是跟客戶談生意，更要告訴客戶怎么做生意，比如生動化陳列、線上引流技巧等。如果能給客戶提供這樣一個增值服務，他們生意越來越好，肯定會感激你，客情陳列都會傾向你。

第三，專注的能力。專注就會全力以赴去做這個事，經銷商與上游品牌商的關系就會越來越好。廠商關系融洽，做任何事情都會事半功倍。如果廠商關系不好，天天都是你算計我，我算計你，沒什么意思。

寫到最后：

關于公司的發展，傅文龍告訴新經銷，他對品牌、對行業有足夠的信心，未來公司將堅持團隊為核心，結合線上新零售和直播等方式，繼續深耕牛奶市場。

回到經銷商生意上，在新經銷看來，未來經銷商的兩個方向：品牌服務商和渠道供應商。無論是依附品牌直營終端，做上游品牌服務商，還是深耕網絡渠道，做渠道供應商，核心都離不開人。

而弘華商貿案例關于對人的激勵，值得其他經銷商學習。通過按利潤分配，讓員工分好錢，通過創新管理，讓員工對公司產生歸屬感，與老板達成共識。只有經銷商和業務員達成共識，目標一致，才能使企業有一個健康成長的環境。